Od strategii do przetrwania: Co ma wspólnego Mike Tyson i kontroling

Kontroling jest stosunkowo młodą dziedziną. W Europie rozwinął się w latach pięćdziesiątych XX wieku. Przez swoją nazwę budzi jednoznaczne skojarzenia, jednak to tylko jego wąski aspekt.

Kontrola jest integralną częścią zarządzania, ale kontroling w szerszym zakresie ma zapewnić jednocześnie funkcjonowanie zgodne z celem strategicznym, celami operacyjnymi i codziennymi zadaniami.

Początkowo kontroling koncentrował się wyłącznie na problemach finansowych i operacyjnych.

Głównie działania w tym obszarze stanowiły:

• planowanie i budżetowanie,
• kontrola kosztów wraz z weryfikacją zasadności wydatków w obszarze założonego budżetu
• pomiar wydajności – identyfikujący odchylenia i inicjujący podejmowanie ewentualnych działań korygujących.

Efektem tych działań była najczęściej optymalizacja zasobów – finansowych, ludzkich i technologicznych. Dzięki niej efektywniej wykorzystywano te zasoby, które w największym stopniu przyczyniały się do zwiększania wartości firm głownie poprzez zwiększanie ich rentowności.

Analogii do sportu można jednak doszukiwać się dopiero w szerszym rozumieniu kontrolingu. Nowoczesny efektywny kontroling obejmuje swoim zasięgiem w zasadzie wszystkie obszary funkcjonowania firmy. Jest narzędziem wspierającym Zarząd i menadżerów zarówno w perspektywie krótko jak i długoterminowej. Dzięki unikatowej, indywidualnej konstrukcji tworzy szereg procedur i narzędzi, ustala wzorce i standardy a w konsekwencji tworzy system budujący wartość przedsiębiorstwa.

Takie holistyczne podejście jest jak droga do sukcesu każdego sportowca, gdzie oprócz talentu, motywacji, determinacji i pasji, ważna jest bieżąca analiza możliwości, słabych i mocnych stron, umiejętność wyciągania wniosków z doświadczeń oraz dostrzeganie ewentualnych ryzyk.

Dlatego nowoczesne podejście do kontrolingu umożliwia:

• operacjonalizację strategii,
• zarządzanie ryzykiem – pochodzącym zarówno z zewnątrz jak i wnętrza organizacji,
• świadome podejmowanie decyzji – na podstawie dokładnych i aktualnych informacji,
• śledzenie poziomu satysfakcji zarówno klientów jak i pracowników.

Planowanie, które było początkiem do stworzenia wielu narzędzi kontrolingowych, jest nadal istotną kwestią, jednak – jak pokazuje rozwój kontrolingu – niewystarczającą.

W latach 90-tych, kiedy kontroling w Polsce stawiał swoje pierwsze kroki Mike Tyson wrócił po kilkuletniej przerwie na ring. Zapytany przed walką przez dziennikarza, czy obawia się Evandera Holyfielda i jaki jest jego plan walki odpowiedział, że „Każdy ma plan, dopóki nie zostanie uderzony w usta”.

Czy możemy porównać otoczenie rynkowe do ringu? Co łączy te dwa miejsca? Dynamika zmian, nieprzewidywalność, koncentracja, szybkość reakcji, czasem również adrenalina. Niezależnie od tego, czy to jest sparing czy walka o mistrzostwo, chcemy wygrać, zremisować albo przynajmniej przetrwać jak najdłużej. Co zatem, jeśli nasz plan A nie przetrwa pierwszego kontaktu z przeciwnikiem? Dzięki nowoczesnemu kontrolingowi jesteśmy gotowi na szybką reakcję i wdrożenie planu B. To proaktywne podejście sprawia, że mimo zakłóceń płynących z rynku:

• chronimy nasze wartości,
• unikamy lub minimalizujemy niepowodzenia,
• zapobiegamy stratom,
• w odpowiednim czasie wdrażamy działania naprawcze kierując firmę w kierunku możliwości,
• łagodzimy potencjalne wyzwania lub zakłócenia,
• budujemy lojalność wobec naszej marki oraz efektywny i zadowolony zespół.

W efekcie skutecznie unikamy klinczu, jesteśmy wyposażeni w kombinacje prawych i lewych sierpowych, co daje nam szansę na zwycięstwo lub obronę tytułu, czyli długoterminową maksymalizację wartości firmy.